{"id":16440,"date":"2020-06-05T13:39:11","date_gmt":"2020-06-05T13:39:11","guid":{"rendered":"http:\/\/cueroamerica.info\/wpnews\/?p=16440"},"modified":"2020-06-05T13:39:47","modified_gmt":"2020-06-05T13:39:47","slug":"pensar-como-sera-la-nueva-normalidad-y-el-formato-que-debera-tener-la-organizacion","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/cueroamerica.info\/wpnews\/2020\/06\/pensar-como-sera-la-nueva-normalidad-y-el-formato-que-debera-tener-la-organizacion\/","title":{"rendered":"Pensar c\u00f3mo ser\u00e1 la nueva normalidad y el formato que deber\u00e1 tener la organizaci\u00f3n"},"content":{"rendered":"

\"\"<\/a>Un equipo de expertos de la consultora McKinsey realizaron un trabajo de an\u00e1lisis sobre c\u00f3mo ser\u00eda -seg\u00fan sus criterios- la recomposici\u00f3n de las organizaciones para enfrentar los tiempos de recuperaci\u00f3n de la actividad. Son aportes valiosos como obviamente discutibles, que nos permiten reflexionar sobre nuestra situaci\u00f3n particular y ese es el objetivo de darle lugar y recomendar su lectura.<\/p>\n

En menos de cuatro meses, el coronavirus ha superado casi todas las expectativas para 2020. M\u00e1s all\u00e1 de la p\u00e9rdida de vidas y el miedo causado por la pandemia, las empresas de todo el mundo han enfrentado interrupciones a una velocidad y escala sin precedentes en la era moderna.<\/p>\n

\"\"<\/a>Las empresas de todo el mundo ahora est\u00e1n luchando con la cuesti\u00f3n de c\u00f3mo alcanzar la pr\u00f3xima normalidad de forma segura. Muchos hablan de un regreso al lugar de trabajo como un plan que debe implementarse: una serie de pasos sistem\u00e1ticos para alcanzar alg\u00fan tipo de modelo operativo estable, en un mundo donde las vacunas est\u00e1n adecuadamente disponibles o se ha alcanzado la inmunidad colectiva. En muchos casos, estos planes sugieren un retorno a alguna versi\u00f3n conocida del pasado.<\/p>\n

Sin embargo, las incertidumbres intr\u00ednsecas que podr\u00edan arruinar tales planes contin\u00faan aumentando. Los ejecutivos admiten, por ejemplo, que es dif\u00edcil escribir un plan de retorno determinista debido a la probabilidad de un resurgimiento, descubrimientos sobre c\u00f3mo se transmite el virus y a qui\u00e9n afecta, la naturaleza y duraci\u00f3n de la inmunidad, y los continuos cambios en la calidad y disponibilidad de pruebas y rastreo de contactos. El mejor plan posible hoy es simplemente \u2018un hombre de paja\u2019 que necesitar\u00e1 una \u2018recalibraci\u00f3n\u2019 y cambios casi continuos.<\/p>\n

Otra incertidumbre cr\u00edtica es el futuro del trabajo remoto. Algunos sienten que los eventos recientes han impulsado una ganancia de productividad real que no quieren perder. Sin embargo, reconocen que un cambio total al trabajo remoto ha tenido escasos resultados buenos. Silicon Valley ha experimentado m\u00e1s ampliamente con \u00e9l, pero despu\u00e9s de muchos intentos de implementar el teletrabajo, una investigaci\u00f3n encontr\u00f3 que en las 15 empresas m\u00e1s importantes, solo el 8% de los empleados trabajan de forma remota. Estas empresas no quieren volver a intentar esto solo para deshacerlo en unos a\u00f1os.<\/p>\n

\"\"<\/a>El comportamiento del cliente es un tercer desconocido. Las empresas ven el claro cambio a lo digital entre los consumidores y su inevitable impacto: las compras en l\u00ednea se han expandido hasta en un 60% en algunas categor\u00edas, y hasta un 20% de los consumidores en l\u00ednea en los Estados Unidos han cambiado al menos algunas marcas recientemente. Pero no est\u00e1 claro si una vez que la pandemia retroceda, estos clientes volver\u00e1n a sus antiguas costumbres o si la pandemia crear\u00e1 nuevos tipos de consumidores.<\/p>\n

Dadas estas y otras incertidumbres y la necesidad de experimentaci\u00f3n y aprendizaje r\u00e1pido para navegar a trav\u00e9s de ellas de manera efectiva, creemos que el siguiente paso en la respuesta de las empresas no puede considerarse como una fase en absoluto. Ser\u00e1 de final abierto en lugar de arreglado a tiempo.<\/p>\n

Un mejor modelo mental es pensar en desarrollar un nuevo \u00abm\u00fasculo\u00bb: una capacidad de toda la empresa para absorber la incertidumbre e incorporar lecciones en el modelo operativo r\u00e1pidamente. El m\u00fasculo tiene que ser de \u00abcontracci\u00f3n r\u00e1pida\u00bb, caracterizado por la disposici\u00f3n a cambiar los planes y basar las decisiones en hip\u00f3tesis sobre el futuro, respaldado por microdatos continuamente actualizados sobre lo que est\u00e1 sucediendo, por ejemplo, en cada tienda minorista. Y el m\u00fasculo tambi\u00e9n necesita algunas fibras de \u00abcontracci\u00f3n lenta\u00bb para establecer planes a largo plazo y manejar a trav\u00e9s de cambios estructurales.<\/p>\n

Muchas compa\u00f1\u00edas est\u00e1n tratando de aguantar hasta una reapertura completa, tal vez gracias a una vacuna o inmunidad colectiva. Mientras tanto, est\u00e1n configurando sus recursos para estar listos para entonces. Sin embargo, eso es arriesgado. A pesar de las prometedoras noticias de los primeros ensayos cl\u00ednicos, podr\u00eda faltar muchos meses una reapertura completa. Meses en que las empresas deben adaptarse a la realidad para sobrevivir. Las se\u00f1ales de resurgimiento viral en Asia ya est\u00e1n causando que las compa\u00f1\u00edas se obsesionen en reescribir sus planes apresuradamente.<\/p>\n

En este art\u00edculo, describiremos cuatro fuerzas cuyos resultados inciertos dar\u00e1n forma a los a\u00f1os venideros, as\u00ed como los pasos necesarios para construir el m\u00fasculo de retorno para lidiar con estas fuerzas, especialmente el centro nervioso que alimenta el m\u00fasculo. Una vez que el centro se haya construido e incorporado en un nuevo modelo operativo en toda la organizaci\u00f3n, las compa\u00f1\u00edas musculares estar\u00e1n listas para una nueva era de competencia. No diremos que este trabajo har\u00e1 que las empresas sean a prueba del futuro. La pandemia ha expuesto la locura de esa idea. Pero sostenemos que desarrollar un m\u00fasculo de retorno es la disciplina correcta para estos tiempos.<\/p>\n

Cuatro fuerzas que moldear\u00e1n la pr\u00f3xima normalidad.
\nDel caos de los primeros meses de COVID-19, est\u00e1n surgiendo cuatro fuerzas que podr\u00edan dar forma a la pr\u00f3xima era en los negocios.<\/p>\n

La metamorfosis de la demanda.<\/strong>
\nNadie ha dejado de notar c\u00f3mo la pandemia ha desplazado la demanda en l\u00ednea. El doble de los consumidores ahora compra en l\u00ednea comestibles. En todas las categor\u00edas, el n\u00famero de consumidores que ahora usan canales digitales aument\u00f3 en un promedio de aproximadamente 20 a 25%. Y los consumidores digitales de \u2018primera vez\u2019 representan casi el 40% del crecimiento en bienes y servicios digitales. A medida que los consumidores cambian a lo digital, las lealtades tambi\u00e9n est\u00e1n en juego: entre el 15 y el 20%de los compradores estadounidenses han cambiado de sitio web desde que comenz\u00f3 la pandemia.<\/p>\n

Sin embargo, el cambio a lo digital no es de ninguna manera universal. En la banca, las encuestas recientes de McKinsey encuentran que el 13% de los clientes minoristas esperan usar m\u00e1s los servicios de banca m\u00f3vil, el 7% los usa menos.<\/p>\n

La planificaci\u00f3n de la demanda es extraordinariamente desafiante. Muchos escenarios de recuperaci\u00f3n macroecon\u00f3mica est\u00e1n sobre la mesa, desde finales de 2020 hasta m\u00e1s all\u00e1 de 2023. Cada sector tiene sus propios efectos particulares de la pandemia y la respuesta del gobierno. Eso se traduce en amplias variaciones en el tiempo y la fuerza de una recuperaci\u00f3n de la demanda.<\/p>\n

El consumo general ha disminuido no solo como resultado de esta mayor incertidumbre econ\u00f3mica, sino tambi\u00e9n por las continuas preocupaciones sobre la salud personal y una mayor preferencia por conexiones m\u00e1s simples con la familia en lugar de art\u00edculos o experiencias costosas. La recuperaci\u00f3n econ\u00f3mica en China ha sido una de las m\u00e1s r\u00e1pidas del mundo. Sin embargo, su consumo sigue siendo m\u00e1s de un 20 por ciento m\u00e1s bajo que antes del brote.<\/p>\n

Cambios r\u00e1pidos en la fuerza laboral<\/strong>
\nCon decenas de millones de empleos perdidos, y m\u00e1s por venir, la fuerza laboral est\u00e1 absorbiendo la peor parte del golpe econ\u00f3mico<\/strong>. Un nuevo estudio del McKinsey Global Institute revela que hasta un tercio de los empleos en los EE.UU. pueden ser vulnerables a las suspensiones, recortes salariales y despidos. Los trabajadores de bajos ingresos tienen el 80% de esos trabajos. El mayor desaf\u00edo que enfrentan los empleadores puede ser decidir c\u00f3mo y cu\u00e1ndo agregar trabajadores a la n\u00f3mina.<\/p>\n

Curiosamente, con tantos marginados, algunas industrias est\u00e1n experimentando escasez. Muchas personas no pueden regresar a sus trabajos debido a problemas relacionados con la salud, incluidos los trabajadores que est\u00e1n enfermos, en cuarentena o son vulnerables a la infecci\u00f3n. Pero los empleadores tambi\u00e9n est\u00e1n descubriendo que los conjuntos de habilidades necesarios ahora son escasos, como las habilidades de ventas digitales en las fuerzas de ventas de campo B2B, las t\u00e9cnicas de gesti\u00f3n basadas en la productividad en un momento en que la productividad es m\u00e1s dif\u00edcil de medir, y muchos otros.<\/p>\n

Otros cambios est\u00e1n afectando a la fuerza laboral. Entre los trabajadores de \u201ccuello blanco\u201d, el trabajo remoto se ha convertido en la nueva norma. Algunos est\u00e1n encantados con su mayor productividad y flexibilidad, as\u00ed como con el tiempo y la cordura recuperados de los viajes largos y estresantes. Otros no pueden esperar para volver a la oficina: para ellos, la falta de una configuraci\u00f3n de oficina en casa y la dificultad para separar el trabajo de su vida privada son las principales fuentes de estr\u00e9s.<\/p>\n

Las parejas de doble carrera tienen tensiones adicionales, que pueden aumentar si las escuelas no pueden abrir en unos pocos meses. Finalmente, a medida que las empresas prueban nuevos modelos de trabajo remoto y en el sitio, pueden surgir nuevos desaf\u00edos, como subculturas muy diferentes para estos dos grupos de trabajadores, con normas muy diferentes, expectativas de los empleadores y salud del equipo.<\/p>\n

Cambios en la regulaci\u00f3n.<\/strong>
\nLos reguladores y los gobiernos de todo el mundo est\u00e1n utilizando diversas filosof\u00edas de salud p\u00fablica, muchas, con p\u00e9simos resultados.<\/p>\n

Para los l\u00edderes cuyas empresas abarcan m\u00faltiples geograf\u00edas, garantizar la coherencia es un gran desaf\u00edo. Los l\u00edderes empresariales est\u00e1n comprensiblemente ansiosos por proteger a sus empleados al tiempo que garantizan el cumplimiento. Saben que necesitan establecer alg\u00fan nivel de productividad para preservar el futuro de sus empresas.<\/p>\n

Informaci\u00f3n creciente sobre protocolos de seguridad<\/strong>
\nAqu\u00ed el estudio brinda informaci\u00f3n sobre las experiencias cient\u00edficas sobre el tema del contagio y la prevenci\u00f3n del mismo, y brinda informaci\u00f3n que, por los cambios que experimenta el conocimiento sobre el virus, es muy din\u00e1mica y envejece r\u00e1pidamente.<\/p>\n

Remarca que m\u00e1s actividad econ\u00f3mica y menor distanciamiento f\u00edsico tambi\u00e9n han impulsado el resurgimiento del virus, y que estos desarrollos tienen lecciones importantes para las empresas. Por esto destaca que cualquier r\u00e9gimen de intervenciones que establezcan no puede ignorar a los pacientes presintom\u00e1ticos y asintom\u00e1ticos. Por esto debe haber un enfoque real en las instalaciones y c\u00f3mo se configuran.<\/p>\n

Las primeras preocupaciones sobre cuellos de botella significativos en los test o pruebas est\u00e1n, lenta pero seguramente, comenzando a disminuir. Esta buena noticia coincide con la llegada de una gama m\u00e1s amplia de opciones de tests. Las pruebas ser\u00e1n una pregunta cr\u00edtica en las pr\u00f3ximas semanas y meses a medida que un n\u00famero creciente de empleadores intente garantizar un regreso seguro al lugar de trabajo, la tarea principal, al buscar nuevas pruebas de reacci\u00f3n en cadena de la polimerasa (PCR), pruebas serol\u00f3gicas m\u00e1s informativas (versiones actuales han conocido problemas) y otros nuevos desarrollos.<\/p>\n

Toda la informaci\u00f3n nueva deber\u00eda ayudar a las empresas a establecer pautas de distanciamiento, escalonar los cambios, desarrollar nuevos modelos h\u00edbridos in situ \/ remotos, etc. Cada movimiento tendr\u00e1 que ser evaluado de inmediato y refinado seg\u00fan sea necesario, una tarea dif\u00edcil, pero que el centro neur\u00e1lgico puede aceptar con calma.<\/p>\n

Desarrollar el m\u00fasculo para la respuesta y la resistencia<\/strong>
\nLa mayor\u00eda de las empresas ya han establecido \u2018salas de guerra\u2019 para coordinar la recuperaci\u00f3n y el regreso de la pandemia. Pero estos no son suficientes, porque se centran, por ejemplo, en planes t\u00e1cticos para que las personas vuelvan a las oficinas, para reabrir sus tiendas minoristas una vez que se levante el cierre o para que sus representantes de ventas vuelvan a las calles. En cambio, las compa\u00f1\u00edas deber\u00edan expandir sus \u2018salas de guerra\u2019 en centros neur\u00e1lgicos de retorno completamente desarrollados.<\/p>\n

Dicho centro neur\u00e1lgico es una estructura flexible que concentra habilidades de liderazgo y capacidades organizativas cruciales y brinda a los l\u00edderes la mejor oportunidad de adelantarse a los eventos en lugar de reaccionar ante ellos. Tiene autoridad en toda la empresa y permite a los l\u00edderes y expertos probar los enfoques r\u00e1pidamente, preservar y profundizar las soluciones m\u00e1s efectivas y avanzar por delante del entorno cambiante. A continuaci\u00f3n, esbozamos qu\u00e9 hace el centro nervioso, c\u00f3mo funciona, la tecnolog\u00eda que requiere y algunos de los beneficios.<\/p>\n

Anticipaci\u00f3n: c\u00f3mo ve el centro nervioso alrededor de las esquinas<\/strong>
\nLos centros nerviosos probablemente estar\u00e1n en funcionamiento durante los pr\u00f3ximos 12 a 18 meses. Su misi\u00f3n principal es escuchar atentamente las se\u00f1ales emitidas por las cuatro fuerzas. Considere las arenas movedizas de la demanda del consumidor. A medida que surgen se\u00f1ales contradictorias, las empresas necesitan saber, por ejemplo, si su \u2018barco\u2019 deber\u00e1 enfrentar m\u00e1s adelante bancos de arena, d\u00f3nde est\u00e1n los canales y d\u00f3nde est\u00e1 el oc\u00e9ano abierto. Para trazar un \u2018rumbo navegable\u2019, los ejecutivos deben monitorear las se\u00f1ales de un cambio digital y decidir qu\u00e9 tan profundamente se ven afectadas sus categor\u00edas.<\/p>\n

Pueden surgir otras se\u00f1ales de la lealtad a la marca: la propensi\u00f3n de los consumidores hacia algunas marcas frente a otras puede proporcionar pistas sobre qu\u00e9 viajes digitales y f\u00edsicos las personas est\u00e1n comenzando a elegir. A medida que se vuelven a abrir las tiendas, los microdatos pueden proporcionar informaci\u00f3n granular sobre las pisadas en sitios espec\u00edficos y sobre los gastos all\u00ed. Estos datos pueden informar las decisiones sobre la reapertura de tiendas minoristas e ideas para mejorar la experiencia digital.<\/p>\n

Las empresas tambi\u00e9n necesitan alguna forma de comprender las brechas de capacidad de sus fuerzas de ventas (como las ventas digitales, para los representantes que trabajan principalmente en el campo). Luego deben abordar estas brechas r\u00e1pidamente a trav\u00e9s de capacitaci\u00f3n virtual, tutor\u00eda y otras palancas. No hay un libro de jugadas establecido sobre ventas efectivas en una pandemia. Las empresas deber\u00e1n experimentar, ver qu\u00e9 funciona y luego difundir los hallazgos en sus plataformas de aprendizaje. Para ofrecer lo que los clientes desean, las empresas necesitar\u00e1n crear experiencias de clientes digitales y sin contacto, que pueden requerir actualizaciones de la arquitectura de TI subyacente.<\/p>\n

Dos equipos<\/strong>
\nLos centros nerviosos pueden satisfacer estas necesidades a trav\u00e9s de dos equipos centrales. Primero, un equipo de entrega trabaja hacia un objetivo claramente definido y luego aprende de \u00e9l. Eso es diferente del enfoque t\u00edpico: elaborar un plan supuestamente perfecto y luego intentar ejecutarlo. En segundo lugar, un equipo de planificaci\u00f3n anticipada aprende de la experiencia del equipo de entrega (especialmente las fallas) y complementa esto con lecciones r\u00e1pidas de otras fuentes. Un papel cr\u00edtico para el equipo de planificaci\u00f3n anticipada consiste en basar los movimientos estrat\u00e9gicos a mediano plazo en puntos de activaci\u00f3n claros y presionar a la organizaci\u00f3n para que implemente estas ideas m\u00e1s r\u00e1pidamente de lo que normalmente se sentir\u00eda como l\u00f3gico. Los ejemplos podr\u00edan incluir la creaci\u00f3n de nuevos canales de ventas, la aceleraci\u00f3n de lanzamientos de nuevos productos, la creaci\u00f3n de nuevos modelos de negocios o fusiones y adquisiciones.<\/p>\n

El equipo de planificaci\u00f3n anticipada tambi\u00e9n puede probar las partes centrales del modelo operativo de la empresa al enfocarse en la capacidad de recuperaci\u00f3n, liquidez, suposiciones sobre la demanda del cliente y la solidez del modelo operativo de la cadena de suministro.<\/p>\n

Procesando las se\u00f1ales: la plataforma de datos<\/strong>
\nPara funcionar bien, los centros neur\u00e1lgicos necesitar\u00e1n recopilar datos de una amplia gama de fuentes (no solo sus propias operaciones, sino tambi\u00e9n agencias de salud p\u00fablica, anuncios de pol\u00edticas e indicadores econ\u00f3micos), sintetizar esta informaci\u00f3n en tiempo real y traducirla en acci\u00f3n. Un centro neur\u00e1lgico con un sistema de informaci\u00f3n \u00e1gil puede ayudar a una empresa a mantenerse al d\u00eda con los r\u00e1pidos cambios en la propagaci\u00f3n del virus; para responder preguntas sobre, por ejemplo, c\u00f3mo se ver\u00edan las compras navide\u00f1as sin una vacuna; o para hacer frente a un resurgimiento. Las empresas necesitan una plataforma de informaci\u00f3n que capture dichos datos, los marque si se infringen ciertos umbrales y ayuda a generar respuestas a los problemas.<\/p>\n

La recompensa es la resistencia.<\/strong>
\nObtener el m\u00fasculo de retorno correcto ser\u00e1 la clave para desarrollar la resiliencia en toda la organizaci\u00f3n. Hoy, por ejemplo, los inversores y las empresas se hacen preguntas cada vez m\u00e1s inquisitivas sobre si sus socios comerciales pueden realmente cumplir en las circunstancias m\u00e1s extremas que parecen posibles en los pr\u00f3ximos a\u00f1os. Las inversiones genuinas en resiliencia pueden ser una parte esencial de la supervivencia para muchas empresas, ya que proporcionan el colch\u00f3n requerido por otros contratiempos que podr\u00edan estar disponibles durante el pr\u00f3ximo a\u00f1o o dos.<\/p>\n

Muchas compa\u00f1\u00edas sufren los detalles de sus planes de devoluci\u00f3n en lugar de desarrollar las capacidades necesarias para una devoluci\u00f3n. Est\u00e1n ejecutando hojas de c\u00e1lculo para ver cu\u00e1ntas personas separadas a dos metros de distancia caben en una oficina, planificando caminos unidireccionales a trav\u00e9s del lugar de trabajo y descubriendo adaptaciones para ba\u00f1os, comedores y entradas. Todas esas son tareas cr\u00edticas, pero no son suficientes. La capacidad de los principales l\u00edderes para reenfocarse en la tarea de desarrollar capacidades sostenibles definir\u00e1 las empresas que emerjan con menos dificultades de la pandemia en los pr\u00f3ximos dos a\u00f1os.
\n——————
\nEl informe original fue elaborado por Mihir Mysore, Bob Sternfels y Matt WilsonMihir. Mysore es socio en la oficina de McKinsey en Houston, Bob Sternfels es socio principal en la oficina de San Francisco y Matt Wilson es socio principal en la oficina de Nueva York.
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\nMcKinsey \/ CueroAm\u00e9rica<\/p>\n

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\nPara comunicarse con CueroAm\u00e9rica: contacto@cueroamerica.com<\/a><\/span><\/p>\n\n\n\n
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